2003年8月6日，略阳钢铁厂六届五次职代会通过了与东岭集团合作的框架协议。2003年8月8日，省冶金行业办授予陕西略阳钢铁有限责任公司筹备领导小组生产经营决策权。2003年11月6日，陕西略阳钢铁有限责任公司成立。到现在，经过了一年四个月的运行，从大局、从主流、从发展的角度来看，略钢资产重组以后，运行向好的方向发展。但是这一年多运行道路并不平坦，发生了许多曲折。反思这段实践，大量的事实说明，企业文化的整合，是一个必须引起高度重视的问题。
   首先，从企业重组的初衷来说，都是希望通过整合，使东岭集团的资金优势、品牌优势能够得到互补，形成1+1大于2的局面，提高企业的竞争能力，使略钢公司在市场上获取更多的回报，达到双赢的目的。但是整合中的曲折，说明了我们不但要重视整合企业的资产、债务、产品、营销、管理机构、人员、工资待遇等直观的“硬件”方面，而且对于东岭和略钢由于不同文化和利益牵动形成的诸如企业理念、整体价值观、行为习俗、心理情感等文化差异这些“软件”方面，也要进行整合。
    整合的目的是要建立富有略钢公司个性特征的企业文化，它既不单纯是东岭集团的文化，也不单纯是略阳钢铁厂的文化，它是以重组方优势文化为主体，以其他方文化的优秀部分为补充，借鉴当今企业文化优秀成果的崭新有文化。
    整合的目标是要建立有略钢公司个性特征的文化，它既不单纯是东岭集团的文化，也不单纯是略阳钢铁厂的文化，它是以重组方优势文化为主体，以其他方文化的优势部分为补充，借鉴当今企业文化优秀成果的崭新的企业文化。
    整合的主要内容，一是经营宗旨的整合。略钢公司目前运行的基本思路和轨迹是充分发挥现有的装备能力，积极通过技改尽快把规模提高到100万吨钢的水平，增加新的品种，把企业“做精做强”。按照这种思路健康运行，略钢不仅将在规模上，而且在装备水平、工艺水平、管理水平、人员素质都将有一个质的飞跃。企业的经营宗旨要体现企业发展的方向，反映今后企业经营的追求，代表企业经营发展的未来，必须充分体现在企业的经营战略上，使企业员工认同。
    二是价值观念的整合。价值观念是文化的核心，又是文化整合中难度最大的问题。要把原来不同背景下形成的职工的不同价值取向处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理上的约束和行为上的规范，是一个难度很大的问题，也是文化整合的关键问题。
    三是道德行为准则的整合。它实际上是企业文化整合中的道德立法和行为立法。在整合中，需要对原来略钢厂的管理制度和规范，按照略钢公司的战略目标、价值观念的要求进行调整和重新修订，形成新的职工行为准则。
    四是组织机构的整合。它是文化整合的保证。随着文化管理的能上引入和新机制的运行，过去那种金字塔式的管理模式必然会逐步退出，而扁平化的组织机构将会逐步形成，要构造这种新的管理模式并使之顺利，将有大量的观念转变工作渗透其中，也只有保证组织机构整合质量主效率，才能使价值观念、道德行为准则以及经营宗旨的整合得到保证。
    笔者认为：当前，略钢企业文化的整合必须抓住四个重点：
    第一，要充分认识文化整合的重要性，特别是领导层重视企业文化的整合，要形成核心。因为企业领导层既是企业整合的组织者、执行者，也是企业文化整合的组织和执行者，并且要重视略钢公司中层干部和党组织建设，使广大干部、党员成为企业文化整合的骨干力量。
    第二，要增强“一体感”、“相融感”和“公平感 ”。东岭集团和国委是略钢公司的出资人，在略钢公司工作的东岭集团的工作人员和略钢厂的职工,现在都是略钢公司的员工,对略钢公司的兴衰存亡都负有共同的责任,目标相同、利益相连、荣辱与共，都应在搞好略钢公司的基础上，相互尊重、相互支持。在履行岗位职责，在考核、使用、分配、奖罚的标准上都遵循同一的原则，使大家融为一体，共同完成把做精做强的历史使命，这也是文化整合的重要目标。
    第三，要十分重视转变观念。观念是行动的先导，要实现企业文化的整合，必须转变观念，也只有不断地转变观念，才能实现企业文化的整合。我们略钢职工要看到观念上的差距，多年来影响发展的关键是观念，今后要使略钢摆脱困境发展起来，关键仍然是观念，而转变观念的目标是建立与市场经济发展规律相吻合的体系。我们必须从那些束缚、阻碍、影响略钢公司“做精做强”目标实现的思想观念中尽快解放出来。
   第四，要着手建立略钢公司企业文化体系。笔者认为企业文化建设是一个过程，是一个不断认识、不断形成、不断改造的过程，也是一个职工不断认同的过程。略钢公司各方经过一年多的磨合，特别是在经历了一些曲折之后，通过不断的反思，应该说对企业平稳发展的一些深层次的问题都有了更清渐的认识，建立略钢公司体系的条件开始形成，我们一定要在转变观念中进行文化整合，在整合中真正形成富有特色的略钢文化。