2005年3月15日开始试行的总调晨会经过半个月的实践从4月1日正式作为制度进行推行，至此近一月。一个多月来，笔者作为会议的参加者，不仅了解了会议的信息，按照会议精神做好工作，也对这项制度给企业管理和员工的思维方式、行为方式带来的冲击和变化进行了一些观察。笔者认为在公司重视建设执行文化提高执行力的实践中，把它作为一个案例来认识，无疑对强化这种模式和建设公司的执行文化都是有益的。笔者仅就总调晨会实际运行中体现出来的特点对构造略钢执行文化提供的借鉴谈谈自己的认识。
    启迪之一：面对现实。总调晨会是指挥生产系统协调运行的有效形式，能不能面对现实，实事求是地解决生产中存在的问题，是决定总调晨会效果，生产经营能否顺利进行的关键。略钢是一个钢铁联合企业，生产环节多，内部由于多年来运行失调积累的问题较多，也较复杂，外部受运输市场的影响，生产经营常常遇到一些难以预测的难题，面对这种情况，总调晨会坚持通报各种信息，对出现或可能出现的问题及时加以解决。而提高执行力，领导层首先要面对现实，不论在任何时候，与下属谈话沟通都必须实事求是，一切决策都要以客观存在的事实为基础来考虑，否则就谈不上执行，也无法有效执行。
    启迪之二：目标明确。提高执行力，首先要让员工明确执行什么，要达到什么目标，目标的透明性和战略目标的一致性是至关重要的。总调晨会始终把建立和完善目标体系以及实现目标作为重要内容。在继续明确每月、每周、每天产量、质量、消耗、成本、原燃料库存等各项目标计划的同时，又提出设备管理零故障目标，并对具体工作也提出具体目标，例如近期主管生产经营的副总经理张金明多次提出炼钢节水目标就是零排放。对一些短期工作也都有明确的目标。
    启迪之三：跟踪目标，解决问题。有了目标跟踪目标就把事后控制变为过程控制，不跟踪目标解决问题往往就会造成既成事实，使目标落空。提高执行力就成了一句口号。
    总调晨会十分重视这个问题。一是不沉淀问题。凡是生产过程中反映的直接和间接的问题绝不放过。3月14日1号高炉热风炉出现停水25分钟的事故，第二天总调晨会上副总经理张金明要求机动能源部、供水车间、炼铁分厂等单位共同找原因，并在第二天晨会上汇报。逢五、逢十对成本都要进行分折。4月23日总调晨会上，财务部通报了前半月各单位成本情况，具体数字表明，炼铁分厂原料消耗降了23Kg，而费用比4月份考核标准超了1.4元/t铁，张总要求他们认真分析为什么会造成这种现象。这种对实现目标过程中任何一个问题都不放过的思维方式和行为方式正是构造略钢执行文化的重点，二是迅速行动。在总调晨会上听得最多的是某某事情必须在当天16点写出报告交到生产安全部。还有就是会后某某单位留下来商量解决某项工作。今天的事情今天干，绝不拖到明天，也正是由于迅速行动才加快了工作节奏，提高了执行力。
    启迪之四：论功行赏，奖优罚劣。从4月1日起总调晨会上一个明显的特点是日奖日罚，依据是《略钢公司生产管理考核实施细则》。对主要产品产量、主要消耗指标、质量指标都明确地规定了奖罚标准，按规定进行日考核，按规定进行日奖罚，月底结算。这样一来，干得好的，第二天就得到了肯定；干得差的，第二天就受到了处罚，使单位职工和单位领导的荣誉和业绩随时都通过奖罚明确起来，随时激励单位领导和职工努力创造更好的业绩。
    启迪之五：锻炼能执行的人。美国管理学家托马斯、伯恩认为，达成执行力有三个基本条件，知人善任——用能执行的人是其中之一，在实践中我们都看到一个基本的事实，事在人为，不同的人办同样的事，结果是大相径庭的，选择和培养能执行的人是提高执行力的重要内容。而环境对人的思维方式和行为方式影响是很大的，总调晨会务实，快节奏，首先冲击的是生产系统及相关部门的领导，选择只有两种，要么跟上节奏，要么被淘汰。笔者观察，这项制度从刚开始部分人的不习惯到现在习以为常，这种悄悄的变化正在改变着人，锻炼着人，相信一批能执行的人一定会脱颖而出。
    构建执行文化，提高执行力，是略钢当前改变落后面貌提升市场竞争力的重要工作。生产系统通过总调晨会这种形式拉动了整个系统的多项工作，提升了执行力水平。但是构建执行力文化，形成系统的理念，特别是改变整个员工的信念和行为规范是一个很艰难的任务，它需要经过长时间的教育、灌输、约束和激励。一个多月时间，他们在设计这个系统，推行这些措施的过程中的思维以及形成的原则，对建设整个略钢的执行文化都提供了有益的启迪。当然，笔者也注意到，在解决具体问题过程中，决策者已经注意到制度的重要性，通过制度提高执行力，提高执行力就要执行制度，而现实中我们的制度还很不完善，在这方面还有很多很多事要做，在短期内要解决所有的问题是不现实的，总调晨会毕竟只运行了一个多月，还需要不断深化和完善。