企业文化的真正意义和价值在于通过强有力的文化整合来塑造和改变员工的文化信仰与工作行为以追求最大可能性的统一，从而以此提高企业效率与获利能力，整合是企业文化建设的重要方式。而实践证明，整合并不是一件轻松的事，它具有一定的艰巨性和曲折性，突出表现为不同价值观和行为方式的冲突和排斥，如果不能采取正确的态度和策略，就很难尽快形成员工认同的新的价值观体系和行为规范体系，不能尽快地发挥企业文化目标导向、员工激励、保持创新等方面的积极作用。令人值得思考的是企业文化整合有什么样的规律？应当遵循什么样的原则？本文试就这方面的问题进行一些初步的探讨。
    一、企业文化整合的客观性
    企业文化要进行整合，有没有依据？这种依据是客观的，还是主观的？笔者认为，企业文化的整合应当是有依据的，这种依据应当是客观的，它要依据企业所处的客观环境和本企业的实际。理由有三：一是企业文化建设的目的具有客观性。企业文化建设的目的就是要把客观环境对企业的要求传递给企业，激活企业内部要素，使企业适应它所面临的激烈的市场竞争环境，提高企业盈利的能力。离开了对客观环境的科学分析和判断，单凭自己的主观臆断，很难准确地给自己企业文化建设确立正确的方向。二是企业文化的塑造过程具有客观性。企业文化建设要依赖本企业浓厚的人文环境，并揉合企业独特的环境、技术、信息、市场、制度等诸因素，充分发挥企业长期积沉的得天独厚的优势。如果不考虑这些因素，就会将这些资源白白浪费，更重要的是这种脱离现实的东西就不会发挥作用，也不会得到员工的认同。企业的现实状况也是客观的，因此企业文化的塑造也具有客观性。三是企业文化发展的过程具有客观性。笔者认为，企业文化整合既要依据企业外部环境和企业的实际，同时又要吸取优秀文化建设的成果，借鉴优秀文化建设的经验。而优秀文化也是相对与绝对的统一，就发展方向而言，肯定有它闪闪发光的方面，就其发展状态而言，它又是相比较而优秀，而这种状况本身就是客观现实。
    了解企业文化整合的客观性，在进行企业文化整合的过程中，首先要充分考虑企业面临的环境，换言之，要了解客观环境对企业生存和发展提出的要求，充分考虑企业的人文环境和相关因素，充分借鉴和吸收优秀文化成果，进行积极的整合，以形成新的价值观体系和行为规范体系。
    二、企业文化整合的连续性和阶段性
    就系统论的观点而言，无论是自然生态系统，还是社会系统，都会经历成长、成熟到衰亡这样一个过程，企业和企业文化也是如此。企业作为一种有机体，也是一个过程，也会经历成长期、成熟期和衰亡期这样的阶段。企业文化与企业发展息息相关，它们相互影响相互制约，企业文化也应当经历相应的周期，也应当经历文化的提炼与凝聚、文化的成熟与持续、文化的危机与衰亡，而决定这种变化的根本原因在于它自身的矛盾性。
    企业文化是亚文化，它要受主流文化的影响；企业是一种经济组织，它要受社会环境的影响；企业文化是企业的意识形态，它必然受社会意识形态规律的制约。社会环境是发展变化的，员工的思想观念是发展变化的，企业就要根据这种变化，及时对企业文化进行调整和重新定位，并寻找到企业文化发展的新的方向，充分发挥企业文化激活企业根本动力的作用，从这个意义上看，企业文化的整合是一个持续不断的过程。而企业面临的社会环境，也是一个量变到质变的过程，它也呈现出阶段性的特点，企业文化作为企业的意识形态，也呈现出相对独立和稳定的特点，这都决定了企业文化整合的阶段性。
    仔细观察许多企业文化建设的实际，不难发现有许多值得思考的问题，有的企业文化建设搞得轰轰烈烈，理念系统十分完备，而企业管理混乱，效益不佳，日渐衰退。而有的企业企业精神、企业理念系统空泛，既没有特色，又没有实质性的内容，还多少年一贯制，没有变化和新意。究其原因，不及时根据企业外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整和重新定位，赋于新的更加生动的内容，使企业文化充满活力，不能不是一个很重要的原因。也正因为这些原因，使许多企业文化没有发挥激活企业的作用，有的成为形式和障碍。因而掌握企业文化整合持续性特点，经常根据客观形势的发展和内部情况的变化，注重对企业文化的整合，努力培育与企业发展适应的企业文化，赋于文化不断前进的动力，促使企业健康发展，是企业文化建设不可忽视的问题。掌握企业文化整合阶段性的特点，便于实际操作。反之，很难形成相对完整的体系。
    三、企业文化整合是自我“扬弃”、自我完善的过程
    第一，企业文化是企业家倡导的、企业员工认同的，适应企业外部竞争环境的企业价值观和在价值观指导下的行为方式。毫无疑问，企业家对企业外部环境的认识和对内部情况的认识，以及策略的正确与否都影响着企业文化建设的水平，而企业文化整合是企业文化建设的途径，也必然受企业家认识水平的限制。马克思主义认识论告诉我们，认识是实践、认识、再实践、再认识，由表及里，由感性认识到理性认识的一个过程，任何一个认识都不可能一次完成。因而企业家的认识就决定了企业文化整合是一个过程。
    第二，我们在实践中又看到，企业要生存、要发展，企业家和企业员工都在不断地观察外部环境的变化和这种变化对企业的压力和要求，不断审视企业原有的价值观和行为方式，坚持行之有效的部分，克服过时的、不适应的部分，充实新的内容。这就是企业文化自我“扬弃”的过程，这种“扬弃”，推动了企业文化的自我完善和发展。
    第三，企业文化的“扬弃”是通过企业文化内部的矛盾性来实现的。在企业文化整合的过程中，我们往往发现实现由一种旧的价值观和行为方式向新的价值观和行为方式变革，它总会出现一个过渡期。这种过渡期里，一个显著的特点就是新旧思想、新旧观念、新旧价值观的并存、冲突和斗争。要顺利度过这个过渡期，必须通过思想引导、转变观念的教育，乃至制度的刚性约束，使旧的价值观克服，新的价值观确立。每渡过一个过渡期，就会使企业文化得到一次完善。
    四、企业文化整合要抓主要矛盾
    首先，要注重企业价值观的整合。企业价值观是一个公司建立文化体系的灵魂和根本依据。是企业对于客观存在于企业并影响企业自身生存和发展的各种事物的意义、重要性的价值评价和价值取向的总体观点，“是一个组织的基本观念和信念”。“只有在系统地确立了价值观的情况下，文化概念才能现实地成为系统”。（E、A互维林：《历史唯物主义与文化范畴》，河北人民出版社1987年版，第105页）实践也告诉我们，价值观没有确立，只注重其他工作理念的确立，很难形成科学的系统，也很难统一员工的认识和员工的行动。没有企业文化，企业缺乏凝聚力、没有科学的、先进的企业文化，企业同样缺乏凝聚力。价值观都不清晰的企业，又怎么能形成科学的、先进的企业文化。因此，企业文化整合，要首先整合企业价值观，包括在行动过程中善于检视价值评价过程中出现的偏颇，不断剔除在沉重冗杂事物中滋生的与价值观相悖的价值标准，保持核心价值观的科学清晰，使文化体系保持健康发展。
    第二，要注重对企业影响大，影响突出的问题的解决。企业是一个体系，是一个系统。在企业这个系统中，我们常常看到，由于传统文化的影响，企业在某些方面、某些系统中表现出来的行动对企业的发展产生着很大的负面影响，要改变这种现象，不从文化建设上下功夫，很难从根本上扭转。例如，缺乏执行力，多年来，在一些企业成为痼疾。为了治愈这个痼疾，企业采取了不少措施，包括一些刚性约束，但常常是抓了好一阵，过一阵又反弹。因此，在企业文化整合中，笔者主张对这种表现突出影响大的问题，突出执行文化的建设，要使员工牢固确立执行意识，并努力使他们行动成为习惯，习惯成为观念。
    第三，要刚性约束和柔性管理相结合。在企业文化建设中形成的共识是要将企业理念固化成制度，用制度约束员工的行为，这种制度的约束是刚性的，对于这种观点笔者是赞同的。在实践中，我们也确实看到了缺乏制度的刚性约束，一味的只强调思想教育，是很难将企业文化落到实处的，也很难统一员工的行为。但同时我们也看到，人们的认同程度不一，执行的程度也是有差别的，有的是主动执行，有的是被动执行，再完备的制度也有无法约束的地方。因此，把刚性约束和柔性管理结合起来，应该更有效果。不少企业在文化整合中体会到最难的是观念的转变。要员工认同新的价值观和理念，就要在文化整合的操作过程中注意始终贯彻以人为本的观念，发动员工广泛参与，重视民主管理和情感管理，重视直观教育，努力化解员工思想上的疑虑，提高他们对企业文化的认同度，自觉执行制度，顺利实现企业文化的创新和整合。